在IT企业中，UDO属于含着金汤匙出生的一小撮。它诞生的时候，控股股东IVS已非常兴旺，资产总量超过300亿美元；小股东清一色的实力派，其中不乏匡特家族这样根基深厚、人脉广泛的老牌富豪，资产总量超过1000亿美元。
正因如此，UDO从一开始就获得了很高的关注度。99年3月重组实行双重股权制后，更是炙手可热，迅速成为欧洲的明星企业，关注度之高足以让同行妒忌。99年10月在法兰克福证交所上市时，盛况空前。
在初级市场以高发行价、代销方式募集200亿欧元的巨资，主要面对德国个人投资者，每人限购一万股等等，UDO以天使一般的高姿态出场，但没人嘲笑，因为向来保守的德国人趋之若鹜，申购数量远高于发行数。
接下来是斯德哥尔摩、伦敦、莫斯科、纳斯达克、东京、香港、圣保罗、华沙、苏黎世，UDO一直保持着高姿态，而且主要面对个人投资者，股本一扩再扩，投票权日益分散。最大的股东MUZE仅持有7%的股份和28%的投票权，只能算相对控制。10月16日，UDO正式变更为单一股权制，彻底成为自由身。
因为投票权过于分散，董事会无法有效发挥作用，UDO的权力迅速转移到监事会和管委会，尤其是后者。监事会主席雷泊德-海塞、CEO罗伯特-斯特林、COO以利亚-温道思、CFO埃蒙-布鲁顿、CTO兼科技事业部总裁保尔-霍奇金、IT事业部总裁瓦西里-桑科、金融投资事业部总裁莱安-吉卜林、医疗健康事业部总裁埃里克-温塞特、教育事业部总裁梅丽莎-弗罗莱等9人组成的常务委员会是UDO事实上的最高权力机构，媒体将这个常务委员会称为U10。至于为什么叫U10而不是U9，略关心的人都知道，剩下的一个人是欧委会UDO事务部老大。
U10领导下的UDO运作流畅，反应迅捷，创新能力较MUZE控制时期明显上升了一个台阶，每天都有新专利注册。这家上市公司有一种明显异于同类股权结构企业的活力，虽然规模极大，股权很分散，短期内没人能将管理层进行大换血，但它没有一丝会形成官僚体系的迹象。
这种情况似乎不是管理制度完善能解释的，有人联想起UDO的发展历程，起了疑心，认为它从一开始就是按照现有运作模式打造的，所谓的转型只是个假象。UDO是一个复杂的自适应系统，这个系统又嵌入更广阔的商业生态系统UDO圈中，UDO圈又嵌入更广阔的社会环境中。简而言之，他认为，UDO的运作模式是基于系统生物学理念打造的。只有这样，方能解释它为什么会有如此多异于常理的操作。
文章刊出后，支持者众，论坛的气氛很热烈。很快就有专业人士泼冷水，说生物圈和企业天生就有共通之处，作者后知后觉，经济学家们早就发现了，也早就有企业尝试了。理念和实际操作不能等同，真正需要关心的是，UDO具体是怎么成型的，它成型过程的操作才是真正有价值的部分。专家砸场子，半吊子们根本扛不住，勉强辩解几句便转移话题，讨论会很快变成了八卦会，大家开始深究UDO这个名字的来历。
表面上看，UDO有历史传承，它的前身是优立得EC部，UDO是UniDE-Online即优立得网上商城的简称。问题在于，优立得不需要这么复杂的网上商城。从Ull的功能即可以看出，优立得虽然纷繁复杂，骨子里仍是传统的垂直产业型商业模式，以力胜巧，精耕细作。唯一特殊的地方是，它是军团式推进和堡垒式推进。前者还好一点，主要受损者是同类；后者对电商的伤害非常大。以伊斯马宁和达尔根为例，如果不是MUZE放水，根本没有电商生存的空间。
优立得不需要复杂的电商部是毫无疑问的，无论独立电商怎么改进，都很难对它这种规模的商业企业造成实质性的伤害。再说优立得也不能算纯粹的商业企业，先不说它是从餐饮起家的，就算扣掉规模庞大的餐饮业务，它像生产型企业也多过像贸易型企业。这种格局在UDO诞生之前就已存在，一直没有根本性的变更。换句话说，UDO应该只是MUZE的一个投资项目和节省成本的工具，并非必须。Ull才是优立得网上商城的传承，UDO不是。
既然如此，UDO在99年3月重组后以简称为正式名称，考虑到的肯定不是传承，而是其他。那UDO到底是什么意思呢？
官方一直宣称是历史传承，但不少记者认为应该是Ubiquitous-Deal-Organizer(无处不在的交易组织者)和Ubiquitous-Digitial-Oasis（无处不在的数字绿洲）的缩写，因为简单易记，所以将缩写用作公司名。此外，UDO现在的主力业务都跟名有关，甚至战略业务UHC与UDO集团的缩写一模一样，足以证明不是随便取的，而是有深意……
讨论会到最后起了口角，不欢而散。这帮家伙牵强附会，简越看着直好笑。UDO的原始意思是什么呢？很简单——你做。更准确地说，是“我出主意，你们做事”和European-Developnt-Pla
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